Integrazione ospedale-territorio:
il caso del Centro oncologico territoriale della Asl 04 di Teramo

KATIA CANNITA1, ANDREA MARCELLUSI3, ANGELA RAGONESE4, ANDREA MARINOZZI5, CRISTIAN PALMARINI2, FRANCESCA PERROTTI2, AZZURRA IRELLI1, ALESSIA DI GIACOBBE1, SARA DI SANTO2, CLELIA DI CARLO2, MARIA CATALANI1, ROBERTA BATTIPANE1, ENRICO FRIGGI, GIANLUCA MOSCHETTI, CAMILLO ODIO7, FRANCO SANTARELLI6, MAURIZIO BRUCCHI6, MAURIZIO DI GIOSIA6, CARLO D’UGO2

1Unità operativa complessa di Oncologia medica, Ospedale Giuseppe Mazzini, Teramo; 2Unità operativa complessa di Radioterapia, Ospedale Giuseppe Mazzini, Teramo; 3Dipartimento di Scienze farmaceutiche, Università di Milano; 4Ceis Università di Roma “Tor Vergata”; 5Unità operativa complessa di Farmacia ospedaliera, Ospedale Giuseppe Mazzini, Teramo; 6Direzione strategica aziendale Asl 04 di Teramo; 7Dipartimento Sanità - Servizio flussi informativi e sanità digitale - Regione Abruzzo.

Pervenuto il 22 maggio 2025. Accettato il 24 luglio 2025.

Riassunto. Negli ultimi anni, la prossimità di cura ha assunto un ruolo centrale nella gestione oncologica, migliorando l’umanizzazione e l’accessibilità dei trattamenti. Il modello di delocalizzazione delle cure oncologiche dal contesto ospedaliero a quello territoriale è stato promosso da politiche sanitarie nazionali e internazionali, tra cui il Piano oncologico nazionale 2023-2027 e il Decreto ministeriale n. 77/2022. Questo studio valuta l’impatto di un percorso di integrazione ospedale-territorio avviato dall’Ospedale G. Mazzini di Teramo, considerando sia la qualità dei servizi erogati sia le implicazioni economiche per il Servizio sanitario nazionale. L’intervento ha previsto la creazione di un Centro oncologico territoriale, operativo attraverso un’équipe multidisciplinare e orientato alla gestione di pazienti cronici e lungo-sopravviventi. L’approccio adottato ha permesso di ridurre i tempi di attesa, il sovraffollamento ospedaliero e di migliorare l’efficienza organizzativa e il benessere psicologico dei pazienti. La valutazione ha incluso strumenti validati per la qualità della vita e la tossicità finanziaria. Dal 1° gennaio 2024 al 31 dicembre 2024, il Centro ha gestito circa 3.000 accessi, contribuendo a una razionalizzazione di risorse umane e spazi e migliorando l’accesso alle terapie. L’analisi economica ha mostrato una riduzione del costo medio per prestazione da 30 euro a circa 17 euro (-43%). È stata inoltre osservata una riduzione delle ospedalizzazioni inappropriate e un’elevata soddisfazione dei pazienti, attribuita alla maggiore accessibilità e all’ambiente accogliente. L’esperienza suggerisce che il modello adottato potrebbe essere implementato in altri contesti regionali per migliorarne l’efficienza complessiva.

Parole chiave. Delocalizzazione delle cure, integrazione ospedale-territorio, oncologia territoriale, qualità delle cure, tossicità finanziaria.

Hospital-territory integration: the case of the Territorial Oncology Center of the ASL 04 of Teramo.

Summary. In recent years, proximity of care has taken on a fundamental role in oncological management, improving the humanization and accessibility of treatments. The model of decentralizing oncological care from hospitals to local areas has been supported by national and international healthcare policies, such as the National Cancer Plan 2023-2027 and Ministerial Decree No. 77/2022. The aim of this work is to assess the impact of a hospital-territory integration pathway started by the G. Mazzini Hospital in Teramo, considering both the quality of the services offered and the economic implications for the National Health Service. The integration was achieved through the creation of a territorial oncology center, which provides care through a team of professionals working under the “migrant unit” model. This model focuses on chronic patients and long-term survivors, reducing waiting times and improving access to services. It has alleviated hospital overcrowding, improved organizational efficiency, treatment quality, and the psychological well-being of patients, which was measured using specific quality of life (QoL) questionnaires and financial toxicity assessments. From 1st January 2024 until 31 December 2024 the center managed approximately 3,000 visits, easing the hospital workload by rationalizing space and human resources, and improving access to treatments. An analysis of financial toxicity showed improved cost management, with a significant reduction in the cost per service, dropping from 30 euros in 2021 to about 17 euros in 2024 (-43%). The reorganization also helped reduce hospitalizations by optimizing care settings. Patient satisfaction was high, both in terms of service quality and stress reduction, thanks to a less crowded and more welcoming environment. Decentralization reduced the burden on hospital departments, improved efficiency and patient satisfaction, and lowered costs. The experience suggests that this model could be implemented and scaled in other regional healthcare systems to further enhance overall efficiency.

Key words. decentralization of care, financial toxicity, hospital-territory integration, quality of care, territorial oncology.

Introduzione

Negli ultimi anni la prossimità di cura dei percorsi oncologici ha assunto un ruolo sempre più centrale nella gestione della salute dei pazienti affetti da cancro rappresentando un’opportunità di umanizzazione e ottimizzazione delle cure. Questo approccio mira a rendere le cure più accessibili e personalizzate, avvicinando i servizi sanitari ai pazienti e alle loro famiglie. La delocalizzazione non solo facilita l’accesso alle terapie, ma promuove anche un modello organizzativo di assistenza integrata che embrica l’ospedale al territorio, promuovendo una collaborazione sinergica tra le strutture ospedaliere e i servizi sanitari locali in cui i professionisti della salute collaborano per garantire un percorso di cura continuo e coordinato1,2.

La delocalizzazione costituisce un modello organizzativo consolidato nella pianificazione sanitaria nazionale e internazionale essendo stato sostenuto fin dal 2016 dal Piano nazionale delle cronicità3 oltre che dalle Linee guida della Organizzazione mondiale della sanità che ne ribadiscono l’importanza per migliorare gli esiti clinici e la qualità di vita dei pazienti4. Il Piano oncologico nazionale (Pon) 2023-2027 e soprattutto il Decreto ministeriale n. 77/20225,6 hanno ulteriormente formalizzato e potenziato questo modello organizzativo, con l’obiettivo di ottimizzare le risorse, incrementare l’accessibilità ai servizi e migliorare la gestione delle patologie croniche e della domanda di cure primarie.

La presente analisi si propone di valutare l’impatto del percorso di integrazione ospedale-territorio realizzato dall’Ospedale G. Mazzini di Teramo, analizzandone sia il miglioramento della qualità dei servizi forniti sia le implicazioni economiche per il Servizio sanitario nazionale (Ssn).

Metodi

Setting e organizzazione del percorso

Il Centro oncologico territoriale del Presidio sanitario di Casalena (Teramo), realizzato a giugno 2023 come struttura satellite del Dipartimento oncologico, ha iniziato le attività a pieno regime il 1° gennaio 2024.

Il centro opera secondo un modello organizzativo basato sulle “Unità migranti”. In questo modello, gli oncologi e i radioterapisti della Uoc dell’ospedale ruotano settimanalmente tra la sede ospedaliera e il centro territoriale. La turnazione garantisce continuità assistenziale e una presa in carico integrata dei pazienti. L’équipe multidisciplinare comprende oncologi, dirigenti medici della Uoc di Radioterapia, un infermiere di ricerca, uno psicologo, un biologo nutrizionista, un dietista e personale amministrativo.

Per quanto riguarda il servizio di radioterapia, la delocalizzazione sul territorio è stata riservata alle prime visite e ai controlli di follow-up. Questa scelta ha consentito di ottimizzare l’uso degli spazi ospedalieri per i pazienti che necessitano di trattamenti attivi ad alta intensità.

Popolazione di pazienti

L’attività del centro ha inizialmente coinvolto pazienti con carcinoma mammario HER2 positivo in stadio precoce e avanzato e pazienti con carcinoma mammario “luminal like” in trattamento adiuvante con terapie orali5,6, nello specifico:

■ pazienti con carcinoma mammario HER2 positivo stadio precoce e avanzato: accedono al servizio per terapie con farmaci in formulazione sottocutanea (s.c.), gestione clinica e monitoraggio tossicità;

■ pazienti con carcinoma mammario “luminal like” in trattamento adiuvante con terapie orali (CDK4/6 + ormonoterapia): accedono al servizio per trattamento e monitoraggio tossicità;

■ pazienti in fase diagnostica, che necessitano di accertamenti e inserimento nei percorsi diagnostico-terapeutici assistenziali (Pdta): questo permette di selezionare il percorso terapeutico più appropriato, riducendo l’iter diagnostico e migliorando gli esiti clinici;

■ pazienti con richiesta di visita urgente, breve o differibile provenienti dal Cup, per una gestione clinica che eviti il sovraffollamento dei reparti centrali e garantisca tempestività di intervento.

Per il reparto di radioterapia, il modello integrato ospedale-territorio è stato applicato sia alle prime visite sia ai follow-up, mantenendo una continuità assistenziale che agevola la gestione degli appuntamenti e ottimizza gli spazi di cura presso il reparto di radioterapia.

La scelta di partire da questa popolazione è stata motivata dalla necessità di testare il nuovo percorso organizzativo su pazienti con bisogni assistenziali di media intensità e buon performance status. Successivamente, il modello è stato esteso ad altre neoplasie, inclusi pazienti con carcinoma prostatico e pazienti metastatici in condizioni di cronicità.

Organizzazione del servizio

Per avviare il progetto è stato necessario un coordinamento tra vari attori coinvolti, tra cui il Dipartimento oncologico, la Direzione strategica, il responsabile dell’Area distrettuale per il supporto territoriale, la Farmacia ospedaliera con il Dipartimento dei servizi, il Dipartimento risorse umane, Dipartimento flussi informatici e Cup aziendale.

Questo processo ha richiesto un’attenta pianificazione e condivisione dell’obiettivo comune di trasferire una serie di pazienti a bassa e media intensità di cura fuori dall’ospedale, alleggerendo i reparti di Oncologia e Radioterapia per destinarli a pazienti con bisogni più complessi.

La fase di condivisione e pianificazione degli obiettivi con i farmacisti è stata particolarmente attenta e complessa. È stata condotta un’analisi di fattibilità, in termini di sicurezza, di trattamenti sottocutanei erogati sul territorio. L’obiettivo era di garantire gli stessi standard ospedalieri, oltre a garantire che il tutto si realizzasse in sicurezza per gli operatori addetti al servizio.

Il team dei professionisti dedicato al progetto è stato concepito secondo il modello di “Unità migranti”. Il team è costituito, pertanto, da due oncologi (che operano sia nella Uoc di Oncologia medica di Teramo sia nel Centro oncologico territoriale con una regolare turnazione che garantisca presa in carico e continuità di cura) e da tutti i dirigenti medici della Uoc di Radioterapia di Teramo (che ruotano tra ospedale e territorio). Gli oncologi e i radioterapisti sono supportati da un infermiere di ricerca, un amministrativo, uno psicologo, un biologo nutrizionista e un dietista. Inoltre, è stata creata una rete informatica che realizza la condivisione delle cartelle oncologiche informatizzate relative ai pazienti gestiti tra centro territoriale e ospedale e un Cup di secondo livello per la gestione di tutta l’attività delocalizzata.

Organizzazione dei servizi e ripartizione degli accessi per le terapie

L’organizzazione settimanale permette di rispettare un flusso regolare degli accessi e di mantenere una suddivisione efficiente:

■ lunedì e martedì: gestione di pazienti in terapia orale e sottocutanea. La dispensazione dei farmaci nel Centro oncologico territoriale avviene con il supporto dei farmacisti evitando così ai pazienti accessi alla Farmacia ospedaliera;

■ mercoledì-venerdì: accessi riservati ai pazienti in fase diagnostica, follow-up e pazienti con impegnativa urgente o differibile provenienti dal Cup.

Per la gestione dei farmaci, è stato concordato con la Farmacia ospedaliera un sistema di consegna settimanale, assicurando che ogni farmaco sia disponibile nel centro territoriale al momento del trattamento. I farmaci sottocute vengono allestiti in loco e immediatamente somministrati al paziente. Una call settimanale tra farmacisti e oncologi conferma la somministrazione completata, garantendo così il controllo amministrativo e logistico.

Raccolta dati e strumenti di valutazione

I dati sono stati raccolti attraverso i sistemi informativi ospedalieri e le cartelle oncologiche informatizzate condivise tra ospedale e centro territoriale. Gli indicatori considerati comprendono:

■ numero di accessi per ambulatorio e tipologia di prestazione;

■ numero di pazienti unici presi in carico;

■ indicatori economici (costo medio per prestazione);

■ qualità di vita.

La qualità della vita e la tossicità finanziaria sono state valutate mediante il questionario PROFFIT (Patient-Reported Outcomes for Fighting Financial Toxicity), validato nella popolazione oncologica italiana. La soddisfazione dei pazienti è stata indagata tramite questionari dedicati per i servizi di oncologia e radioterapia7.

Analisi economica

L’analisi economica ha preso in considerazione i costi del personale sanitario e amministrativo dedicato al centro territoriale. Il costo medio per prestazione è stato calcolato dividendo la spesa annua complessiva per il numero totale di prestazioni erogate nel periodo di osservazione (2 gennaio 2024-31 dicembre 2024).

Risultati

Attività clinica del Centro oncologico territoriale

Dal 1° gennaio 2024 al 31 dicembre 2024, il Centro oncologico territoriale del Presidio sanitario di Casalena ha gestito un’ampia casistica di pazienti che altrimenti sarebbero stati trattati in ospedale. In dettaglio:

■ Ambulatorio di radioterapia: 726 pazienti per prime visite e 610 pazienti per visite di follow-up;

■ Ambulatorio di oncologia: circa 720 pazienti tra prime visite e visite di follow-up e 64 pazienti in trattamento attivo;

■ Percorso di psiconcologia: 283 pazienti;

■ Percorso nutrizionale: 370 pazienti.

Questa riorganizzazione ha permesso di separare i flussi e delocalizzare le attività, riducendo i tempi di attesa e migliorando l’accessibilità ai servizi. Il modello, reso sostenibile grazie alla rimodulazione delle risorse esistenti, ha contribuito a una migliore fruibilità dei servizi ospedalieri, riducendo anche l’impatto della “tossicità finanziaria” sui pazienti e sui caregiver.

Valutazione della tossicità finanziaria

Per indagare la tossicità finanziaria, è stato somministrato ai pazienti il questionario validato PROFFIT7.

I risultati (figure 1-3) mostrano come i punteggi medi più elevati si riferiscano alla disponibilità e al supporto del personale sanitario (3,34) e amministrativo (3,15), elementi che hanno agevolato il percorso di cura e reso più accessibili i servizi. Questo dato conferma che un’organizzazione efficiente del sistema sanitario può mitigare alcuni degli ostacoli legati alla gestione della malattia.










L’analisi evidenzia come l’impatto economico della patologia rimanga significativo, con punteggi medio-alti (>2) relativi ai costi di trasporto (2,25), alle spese per cure integrative (2,70) e per farmaci supplementari (2,79). Anche le preoccupazioni economiche legate alla malattia, sia per le difficoltà attuali sia per quelle future, si attestano su valori rilevanti (tra 2,65 e 2,71), segnalando una percezione di vulnerabilità finanziaria tra i pazienti.

Soddisfazione dei pazienti

La qualità del servizio è stata valutata attraverso questionari distinti per i servizi di radioterapia e oncologia.

■ radioterapia (n=118): la maggioranza dei pazienti ha espresso un alto livello di soddisfazione, con la maggior parte delle risposte positive distribuite in maniera omogenea tra le varie domande. Questo suggerisce che il servizio offerto è percepito come efficiente e adeguato alle esigenze dei pazienti;

■ oncologia (n=298): i risultati evidenziano una soddisfazione coerente e di buon livello rispetto alle attese. I punteggi ottenuti confermano che l’organizzazione e la qualità dell’assistenza rispondono in maniera adeguata alle necessità dei pazienti. Questi dati rafforzano l’idea che il modello di prossimità di cura e riorganizzazione adottato stia garantendo un servizio efficiente, riducendo i disagi logistici e migliorando l’accessibilità alle cure

Impatto economico e organizzativo

Analizzando il numero di prestazioni nel periodo 2021-2024 dell’Ospedale e del Centro oncologico territoriale, risulta evidente l’importante incremento del carico gestionale da parte del reparto di oncologia. La tabella 1 mostra come si sia passati da circa 9 mila prestazioni annue a oltre 15 mila (+76%) con livelli di crescita annui di oltre 2.000 prestazioni (+20% annuo).




Gli incrementi maggiori si sono registrati per l’Ambulatorio terapie oncologiche, che sono quasi raddoppiate in 4 anni passando dalle 1.781 visite per terapia del 2021 alle oltre 3.300 del 2024 (+89%), e per le prestazioni di follow-up dell’ambulatorio di oncologia (+80%) (figura 4).




L’incremento dell’attività è verosimilmente legato alla riorganizzazione delle risorse: lo spostamento della gestione delle terapie a basso e medio impatto presso il Centro oncologico territoriale ha permesso di liberare poltrone, tempo e personale, ottimizzando così l’erogazione dei trattamenti più complessi.

Nonostante l’aumento delle prestazioni, la gestione del personale e l’organizzazione territoriale hanno permesso di mantenere il sistema sostenibile, evitando incrementi sproporzionati dei costi. Il modello integrato ospedale-territorio ha favorito una maggiore efficienza nell’uso delle risorse, garantendo al contempo un accesso equo e tempestivo ai servizi sanitari.

Assumendo che il costo del personale necessario per sostenere il carico amministrativo e gestionale dei servizi forniti (tabella 2) sia rimasto invariato nel periodo considerato, il costo medio per prestazione sostenuto dalla Asl è decisamente diminuito passando da 30 euro a prestazione nel 2021 a poco meno di 17 euro nel 2024 (-43%) (figura 5).







Un elemento di particolare interesse è la relazione tra l’aumento del numero di prestazioni e la riduzione dei costi. Sebbene il volume delle attività sanitarie sia aumentato in modo significativo, il costo complessivo per paziente si è ridotto grazie a una gestione più efficiente delle risorse e all’ottimizzazione dell’offerta territoriale. La possibilità di erogare più servizi a livello ambulatoriale ha permesso di contenere le spese legate ai ricoveri ospedalieri, dimostrando l’efficacia della delocalizzazione anche dal punto di vista finanziario.

Infatti, dal 2021 a oggi la riorganizzazione ha consentito di ridurre da n.18 a n.12 i posti letto della degenza ordinaria della Uoc di Oncologia medica. Sono stati effettuati n. 441 ricoveri nel 2022 e n. 404 ricoveri del 2023 con peso medio di 1,41 del 2022 e un peso medio di 1,52 nel 2023. La degenza media è stata di 8,53 gg nel 2022 e 7,33 giorni nel 2023. Nel 2024 è stato possibile un ulteriore step organizzativo con rimodulazione di due posti letto di degenza ordinaria in Osservazione breve specialistica (Obs) contribuendo alla ottimizzazione dei setting di cura.

Discussione

I progressi diagnostico-terapeutici realizzati in ambito oncologico negli ultimi anni hanno significativamente migliorato l’aspettativa di vita dei pazienti affetti da cancro. I dati AIOM/AIRTUM pubblicati nel 20238 evidenziano come siano 3,6 milioni i pazienti viventi in Italia con una pregressa diagnosi di cancro, con circa 2,4 milioni di soggetti lungo sopravviventi. I dati rilevano, inoltre, che tali pazienti corrispondono al 37% in più rispetto ai 10 anni precedenti.

Di conseguenza, le strutture sanitarie esistenti si trovano a dover affrontare un sovraccarico di richieste di cura che non è rappresentato esclusivamente da pazienti acuti, ma da un numero sempre maggiore di pazienti cronici, lungo sopravviventi, potenzialmente guariti, da gestire nel lungo termine. Diventa fondamentale pensare a nuovi modelli organizzativi che siano modulati sulla diversa “intensità di cura” da erogare a una nuova popolazione di pazienti oncologici con bisogni diversificati. Si rende necessario, quindi, rimodulare gli spazi di cura in modo che gli ospedali possano concentrare le risorse per pazienti acuti che hanno bisogno di trattamenti più complessi e spostare i trattamenti a media e bassa intensità sul territorio.

In questo scenario, la separazione degli spazi e la gestione mirata dei flussi offrono vantaggi specifici: riducono il sovraffollamento nelle strutture centrali, migliorano l’efficienza nella gestione delle visite e riducono i tempi di attesa. Tutto ciò si traduce in una percezione positiva del servizio, con miglioramento del benessere psicofisico del paziente e ottimizzazione della aderenza ai trattamenti.

Il percorso di integrazione ospedale-territorio è stato avviato con l’obiettivo di ottimizzare l’assistenza oncologica non solo sul piano clinico, ma anche sociale e psicologico, rispondendo a esigenze di personalizzazione e umanizzazione delle cure. Il Centro oncologico territoriale, su cui insiste un team di professionisti impegnato secondo il concetto di “Unità migranti” tra ospedale e territorio, è stato realizzato a giugno 2023 come struttura satellite del Dipartimento oncologico per l’erogazione delle cure di prossimità. Il modello organizzativo si orienta a fornire cure su misura per pazienti cronici e lungo-sopravviventi, che possono richiedere trattamenti meno intensivi rispetto ai pazienti acuti.

Il percorso strutturato in questa modalità risponde a esigenze chiave:

■ riduzione dei tempi di attesa e ottimizzazione dell’uso del tempo degli operatori sanitari;

■ miglioramento del benessere psicologico dei pazienti grazie a un ambiente più accogliente e meno affollato;

■ maggiore aderenza ai trattamenti e percezione positiva del percorso di cura.

Questi risultati confermano la validità di un modello che risponde alle esigenze di umanizzazione delle cure, in linea con le raccomandazioni del Pon 2023-2027 e del Decreto ministeriale n. 77/20225,6.

Implicazioni per la qualità di vita dei pazienti

Il modello integrato ospedale-territorio dei servizi oncologici ha avuto un effetto positivo sulla qualità di vita dei pazienti9,10: la riduzione dei tempi di attesa e la possibilità di accedere a percorsi terapeutici strutturati e meno congestionati hanno contribuito a migliorare l’esperienza complessiva del trattamento. Uno degli aspetti più rilevanti emersi è il minore impatto psicologico legato al percorso di cura: il trasferimento di alcune prestazioni presso il centro territoriale sembra infatti ridurre il disagio emotivo associato alla frequentazione dell’ambiente ospedaliero, spesso percepito come fonte di ansia e proiezione negativa del sé.

L’organizzazione più fluida degli accessi ha permesso una gestione più personalizzata dei pazienti, che hanno riportato una maggiore sensazione di accoglienza e attenzione alle proprie esigenze. In particolare, il modello ha garantito un setting terapeutico più sereno e confortevole, contribuendo a ridurre il senso di affaticamento legato ai tempi di attesa prolungati, aspetti che incidono direttamente sul benessere psicofisico, nonostante il permanere di preoccupazioni rispetto agli aspetti economici legati alla gestione della patologia che è emerso dalla misurazione della tossicità finanziaria11-14.

Un ulteriore beneficio è stato il miglioramento della continuità assistenziale che ha reso più semplice l’accesso a follow-up e trattamenti di mantenimento senza sovraccaricare la struttura ospedaliera. Questo aspetto è particolarmente rilevante per le pazienti in terapia orale o con trattamenti sottocutanei, che hanno potuto beneficiare di un’organizzazione più efficiente e meno invasiva.

Ulteriore valore aggiunto si può considerare la delocalizzazione della attività di prime visite e follow-up della radioterapia. Tale modello organizzativo, basato sulla diversa allocazione dei servizi sanitari in base alla intensità di cura, ha consentito di decongestionare e umanizzare gli spazi della Uoc all’interno dell’ospedale Hub, inadeguati ad accogliere una popolazione sempre crescente di pazienti. Dedicare ai pazienti in trattamento attivo un ambiente di cura più adeguato ha permesso di ottimizzare il percepito di pazienti particolarmente fragili diversificando spazi diversi a diversi bisogni di cura.

Considerazioni economiche e organizzative

Il modello dimostra che una distribuzione delle attività basata sull’intensità di cura non solo migliora la gestione operativa, ma favorisce anche un uso più razionale delle risorse economiche e strutturali. Dal punto di vista economico, nel quadriennio considerato, il costo medio del personale per singola prestazione è risultato pari a circa 23 euro, con un decremento da 30 euro nel 2021 a 17 euro nel 2024 (-43%). Inoltre, la diminuzione dei ricoveri ospedalieri e la rimodulazione di due posti letto in Obs rappresentano esempi concreti di come la riorganizzazione possa incidere sulla sostenibilità del sistema sanitario.

Tali risultati evidenziano che la riorganizzazione delle risorse e la delocalizzazione delle attività a media e bassa intensità hanno reso il sistema più efficiente senza comprometterne la qualità.

Limiti dello studio e prospettive future

Un limite dell’esperienza descritta è la popolazione di pazienti inizialmente selezionata (carcinoma mammario HER2 positivo e “luminal like”), che rappresenta un gruppo con bisogni di media intensità e buon performance status15,16. Tuttavia, questa scelta ha permesso di testare il percorso in un contesto controllato, prima di estendere il modello ad altre neoplasie (per es., carcinoma prostatico e pazienti metastatici in cronicità).

L’organizzazione è in continua evoluzione e prevede di ampliare la platea di pazienti presi in carico sul territorio. La positiva esperienza maturata suggerisce l’opportunità di estendere questo modello organizzativo ad altre patologie croniche, per consolidare l’efficienza e la qualità del percorso assistenziale. Per raggiungere questo obiettivo, sarà fondamentale integrare ulteriori risorse professionali, tra cui:

■ un oncologo aggiuntivo per incrementare la capacità di presa in carico;

■ un amministrativo per ottimizzare la gestione delle pratiche;

■ un infermiere dedicato alla gestione e al monitoraggio degli eventi avversi da terapie orali;

■ farmacisti counselor per un ambulatorio clinico dedicato all’ottimizzazione dei trattamenti e alla riconciliazione dei farmaci nei pazienti in terapia orale.

L’implementazione di queste figure consentirebbe di sostenere i ritmi di espansione osservati nel periodo 2021-2024 (+20% annuo) e di migliorare ulteriormente la capacità diagnostica, terapeutica e organizzativa del servizio.

Impatto potenziale su scala regionale

L’adozione di strategie analoghe all’interno della Rete oncologica regionale abruzzese potrebbe amplificare i benefici osservati. Il modello ha il potenziale di contribuire a:

■ ridurre la mobilità passiva dei pazienti;

■ migliorare l’accessibilità ai servizi sanitari locali;

■ costruire un sistema più equo, efficiente e vicino alle esigenze reali dei pazienti.

Conclusioni

L’analisi condotta dimostra come il modello di integrazione ospedale-territorio applicato ai reparti di Oncologia e Radioterapia rappresenti una soluzione efficace e sostenibile. Questo approccio ha migliorato la qualità dell’assistenza sanitaria, riducendo al contempo l’impatto economico sul Ssn.

L’adozione di strategie analoghe all’interno della Rete oncologica regionale potrebbe amplificare i benefici osservati, contribuendo a costruire un sistema sanitario più equo, efficiente e vicino alle esigenze dei pazienti. Nel lungo periodo, il modello potrebbe contribuire a ridurre la mobilità passiva e a migliorare l’accessibilità ai servizi a livello locale.

Conflitto di interessi: gli autori dichiarano l’assenza di conflitto di interessi.

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Appendice